PRESUPUESTO DE VENTAS

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.1 Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Distintos son los puntos de vista desde los cuales  se puede contemplar los presupuestos.  El orden de prioridades que sé de a  ellos depende de las necesidades del usuario.

Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad.  Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente.  De esta manera se estará efectuando un control anticipado, dejando de lado el concepto de comportamiento económico, cultural, político demográfico o jurídico de la región en donde actúa  la empresa.  Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

Flexibles o variables:

Los presupuestos serán flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.  Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción.

Tienen amplia aplicación actualmente en el campo presupuestario de gastos ya sean administrativos o de ventas y en lo presupuestario de los costos

PRESUPUESTO DE VENTAS

 El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad de ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta información es reportada frecuentemente por regiones y por representantes de ventas. 

 Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volúmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:

ü  Acumulación de órdenes de venta no terminadas

ü  Promoción y publicidad planeada 

ü  Condiciones esperadas de la industria y de la economía en general
Capacidad productiva

ü  Política de proyección de precios

ü  Hallazgos en estudios de investigación de mercados

Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios esperados. El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A. 

 

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Ventas Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
Producto y Region	Volumen en Unidades	Precio de Venta Unitario	Ventas Totales
Cartera:
Este	287,000	$12.00	$3,444,000
Oeste	241,000	12.00	2,892,000
Total	528,000		$6,336,000
Bolsa de Mano:
Este	156,400	$25.00	$3,910,000
Oeste	123,600	25.00	3,090,000
Total	280,000		$7,000,000
Total Ingresos por Ventas			$13,336,000

 Para un control mejor, la administración puede comparar las ventas actuales con las ventas presupuestadas por producto, región, o representante de ventas. La administración debería investigar las diferencias significativas y tomar las posibles acciones correctivas.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

El presupuesto de producción debe cuidadosamente coordinado con el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El número de unidades a ser manufacturadas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de producción. El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender
             + Unidades deseadas para inventario final
              - Unidades estimadas en inventario inicial
                 Total de unidades a ser producidas

La siguiente tabla muestra el presupuesto de producción para la compañía Accesorios Vista S.A:

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Producción Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
	UNIDADES
	Carteras	Bolsas de Mano
Ventas (del Presupuesto de Ventas)	528,000	280,000
Mas inventario final deseado al 31/Dic/2008	80,000	60,000
Total	608,000	340,000
Menos inventario inicial estimado al 1/Ene/2008	88,000	48,000
Produccion Total	520,000	292,000

PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA

 El presupuesto de producción también proporciona el punto de partida para preparar el presupuesto de mano de obra directa. Para la empresa Accesorios Vista, S.A. los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son estimados de la siguiente forma: 

Cartera:                                                               Bolsa de Mano:

Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad                      Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad                      Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

 Basándonos en esta información y en el presupuesto de producción, el presupuesto de mano de obra directa es preparado. Como se muestra en la siguiente tabla, para la compañía Accesorios Vista, S.A., para producir 520,000 carteras, 52,000 horas (520,000 unidades X 0.10 hora por unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera, para producir 292,000 bolsas de mano 43,800 horas (292,000 unidades X 0.15 hora por unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera podemos determinar las necesidades para el departamento de coser para lograr la producción presupuestada. Multiplicando las horas totales de mano de obra directa necesitadas por cada departamento por el costo estimado por hora nos da el costo total de mano de obra directa para cada departamento. 

 

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Mano de Obra Directa Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
	Depto. de Corte	Depto. de Coser	Total
Horas necesitadas para produccion (*)
Cartera	52,000	130,000
Bolsa de Mano	43,800	116,800
Total	95,800	246,800
Tasa por hora	X   $12.00	X   $15.00
Costo Total de Mano de Obra Directa	$1,149,600	$3,702,000	$4,851,600

Horas necesitadas para la producción: 

Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas 

 Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas

Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas 

Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

 Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administración y de ventas, combinados con la información de otros ingresos, otros gastos, e impuestos, son usados para preparar el estado de resultados presupuestado. La siguiente tabla muestra un estado de resultados presupuestado para la empresa Accesorios Vista, S.A.
 

Accesorios Vista, S.A. Estado de Resultados Presupuestado Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
Presupuesto de ingresos por ventas		$13,336,000
Presupuesto de costo de ventas		9,047,780
Utilidad Bruta		$4,288,200
Presupuesto de gastos administrativos y de venta:
Gastos de ventas	$1,190,000
Gastos administrativos	695,000
Total de gastos administrativos y de ventas		$1,885,000
Ingreso de operaciones		$2,403,220
Otros ingresos:
Ingresos por intereses	$98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses	90,000	8,000
Utilidad antes de impuestos		$2,411,220
Impuestos		600,000
Utilidad neta		$1,811,220

El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad neta presupuestada es muy baja, la administración puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administración, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas. De ellos ya se hizo alusión al tratar de planificar las ventas y debido a su consideración especial se presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen toda una serie de erogaciones que sin ser producción ni distribución son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administración; los demás tienen una “influencia bastante significativa” de las políticas y decisiones de la gerencia.

Debido a la influencia que ejerce la dirección sobre los mismos, existe la tendencia a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, deberán ser cuidadosamente planificados, controlados y evaluados. Cada erogación hecha en la dirección sobre los mismos, deberá identificarse plenamente con algún ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de planearlo y controlarlo. Ello es conveniente porque hay una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de índole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los directivos. Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas; por tanto si las ventas bajan; también deberán bajar estos gastos, si no se hace así se afecta significativamente el potencial de utilidades de la empresa. En otros casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: así, al director de cada uno de éstos debe asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deberá controlarlos.

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la sección a él encomendada, luego se someten a la aprobación del comité de presupuestos o de otros ejecutivos de la organización. El enfoque más efectivo para planificar los gastos administrativos es basarlos en los planes y programas específicos. La experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la política directiva y las condiciones económicas puede servir para planificar estos gastos. Por sus características mismas y porque en su gran mayoría son fijos, el estudio de datos históricos puede servir de pauta fundamental para una planificación más correcta.

PRESUPUESTOS DE GASTOS

A ciertas funciones de servicios que forman parte de la organización se les asignan cantidades específicas, para limitar la extensión de sus actividades. Estas actividades se pueden llevar a cabo en grande o pequeña escala, de acuerdo con lo que la empresa quiera financiar. En cada caso la administración establece la cantidad máxima que está dispuesta a erogar para esas funciones. La cantidad máxima que se asigna a cada departamento de servicio se da a conocer con frecuencia mediante un programa llamado presupuesto de gastos. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo correspondiente a un departamento de publicidad.

	Enero	Febrero	Marzo
Desembolso total autorizado	$135	$147	$159
Radio	$50	$27	0
Periódicos	$75	0	0
Revistas	0	$120	0
Televisión	0	0	$159
Asignación total	$135	$147	$159

Las características principales de presupuesto por concepto de gasto incluyen:

Gastos de Venta: Incluye un número de elementos de coste tales como salario, comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo se asocian estos costes con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de productos.

Gastos de Publicidad: Son gastos discrecionales y puede ser uno de los primeros elementos de gastos a reducir en tiempos difíciles. En ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el futuro, por ello, el sistema presupuestario, y los controles resultantes, deberían incorporar planes que reflejen la programación temporal y el montante de los compromisos.

Gastos de desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o girados por terceros. En cualquier caso deberían ser controlados por proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.

Gastos de servicios al cliente: La creciente influencia del consumismo ha provocado que los programas de garantías tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican más personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores, así como las reparaciones y reposiciones de productos. Los gastos de garantías se pueden estimar como un porcentaje de las ventas y los gastos de reposición de productos pueden estimarse mediante los ratios de fallos relacionados con el producto, fijados a través de técnicas de control de calidad.

Distribución física: Implica diferentes combinaciones entre servicios y costes. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe vigilar el rendimiento de los mismos. En muchas ocasiones se pueden mejorar los servicios con el mismo o más reducidos niveles de inventarios mediante una buena programación de la localización geográfica de los mismos para cada producto.

Existen una variedad extensa de presupuestos de gastos, aquí se mencionaran algunos como son:

Presupuestos de gastos indirectos de fabricación

Presupuestos de gastos de comercialización

Presupuestos de gastos de administración

Presupuestos de gastos financieros netos

Presupuestos de gastos de mantenimiento

Presupuestos de gastos de servicios públicos

Presupuestos de gastos generales de producción

Presupuestos de gastos indirectos de fabricación

El objetivo es definir con antelación para el período de la proyección, los gastos indirectos de fabricación que se han de incurrir. Los elementos que definen el nivel de gasto de fabricación son: el nivel de la producción y las necesidades de la planta de producción independientemente del nivel de actividad.

Su determinación dependerá de que el sistema de costeo sea directo o por absorción.

Los pasos a seguir han de ser los siguientes:

Con costeo por absorción Con costeo directo

Materiales indirectos Materiales indirectos

x Precio unitario x Precio unitario

= Gastos indir. Fab. Variables = Gastos indir. Fab. Variables

- Gastos indir. Fab. fijos

= Gastos indir. De Fab. Totales

Los gastos indirectos de fabricación se han de ajustar, para ser expresados en monedas cada uno de los futuros meses a los cuales se proyecte, de acuerdo con los índices pautados en el desarrollo de la hipótesis de trabajo.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN

El objetivo es definir de forma apriorística, para el período de la proyección, los gastos que demandará la gestión de ventas en todas las etapas del ciclo de comercialización.

Los elementos componentes de los gastos de comercialización se han de determinar de la siguiente manera:

Gastos variables Gastos fijos

Monto de ventas Sueldos

x % de variabilidad Cargas sociales

= Gastos variables Amortizaciones

Comisiones .

Cargas sociales .

Material de embalaje .

Fletes ____________

" Gastos variables " Gastos fijos

" Gastos variables + " Gastos fijos =" Gastos de Comercialización

Estos gastos se han de ajustar clasificando las distintas partidas que los conforman según el período o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda a ocurrir desde el período o mes estimado hasta la fecha del cierre del período de la proyección.

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

El objetivo es determinar en forma anticipada para el período de la proyección todos los gastos del período que no correspondan directamente a la financiación o la gestión de ventas.

Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera:

Sueldos

Cargas sociales

Amortizaciones

Seguros

Mantenimiento de oficinas

Papelería y útiles de librería

“gastos de administración

Estos gastos se han de ajustar, clasificando las distintas partidas que los conforman según el período o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones del poder adquisitivo de la moneda ocurrido desde período o mes de origen estimado hasta la fecha del período de cierre de la proyección.

PRESUPUESTOS DE GASTOS FINANCIEROS NETOS

Una herramienta de gravitante importancia para poder disponer de información fundamentada en la estimación de los resultados financieros netos, está representada por el presupuesto financiero y sus saldos emergentes. El conocimiento anticipado de la generación de excedentes financieros o de surgimiento de déficits financieros habilita el desarrollo alternativo de decisiones anticipadas. Ante la necesidad de cubrir saldos financieros negativos se han de analizar las distintas fuentes de recursos, tales como: bancarias, financieras, proveedores, accionistas; En cuanto a su factibilidad y costo. A partir de allí se podrán determinar los gastos financieros estimados de ese endeudamiento o fuente.

Resulta fundamental sustentar de una manera consistente las hipótesis de trabajo que se asumen en relación a la evolución de las distintas funciones de las tasas de interés, índices. Crecimiento de precios, rendimientos; para arribar a una razonable determinación de los resultados financieros proyectados.

El objetivo es determinar apriorísticamente para el período de la proyección los resultados financieros netos emergentes de la obtención y la concesión de financiación.

Teniendo en consideración las partidas que, generalmente, conforman los resultados financieros netos, podemos desglosarlos de la siguiente manera:

·         Descuentos

·         Intereses

·         Ajustes de capital

·         Diferencias de cambio

·         Rendimientos de colocaciones financieras

·         Dividendos de títulos y acciones

·         Resultados de operaciones de compra-venta de títulos y acciones

·         Resultados monetarios o por exposición a la inflación

Descuentos: Cuando por una decisión financiera se conceden o se obtienen

Descuentos concebidos Descuentos obtenidos

MONTOS DE VENTA MONTO DE COMPRAS

x Tasa de desc. Estimada x Tasa de desc. Estimada

x Tiempo de descuento x Tiempo de descuento

= Descuentos Concebidos = Descuentos Obtenidos

Intereses: Sobre créditos o deudas.

Fecha de vencimiento de la operación

- Fecha de nacimiento de la operación

= Tiempo transcurrido

x Tasa de interés estimada

x Capital .

= Intereses ganados o perdidos

Ajustes de capital: sobre créditos o deudas

Indice futuro estimado

% índice base .

= Coeficiente de ajuste

x Capital original .

= Capital actualizado

- Capital original .

= Ajuste de capital

Diferencias de cambio: Activas y pasivas

Tipo de cambio futuro estimado

- Tipo de cambio base .

= Diferencia de cambio unitaria

x Cantidad de unidad de moneda extranjera

= Diferencia de cambios totales

RENDIMIENTOS DE COLOCACIONES FINANCIERAS

Capital estimado

x tasa de interés estimado

 x Tiempo estimado

.= Rendimientos de colocaciones financieras

Dividendos de títulos de acciones

Capital invertido

x % de dividendos estimados .

= Dividendos de títulos de acciones

Resultado de operaciones de compra-venta en títulos y acciones

Valor estimado de venta

Valor de compra.

= Resultado compra-venta en títulos y acciones

Para el caso de los resultados financieros generados por activos y pasivos monetarios, será procedente el ajuste de las cifras imputadas a resultados a través de la aplicación de los coeficientes de corrección estimados, por las variaciones esperadas en el índice de nivel general de precios previstos, desde la fecha en que se estime que se vayan a originar y la fecha de cierre del período proyectado, como por ejemplo intereses por créditos o deudas.

En el caso de resultados financieros originados en rubros no monetarios, será procedente el ajuste de los valores originales, por el coeficiente de variación correspondiente e imputando este ajuste al resultado monetario o por exposición a la inflación. Comparando el valor obtenido con el valor futuro de mercado a la fecha de cierre de periodo proyectado, la diferencia se imputará al resultado de la actividad como por ejemplo ajuste de capital y diferencia de cambio.

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE MANTENIMIENTO

Es pertinente cuantificar los recursos que demandaran la remuneración y la adquisición de repuestos. En el primer caso será imprescindible recurrir a la información sobre política salarial, en tanto que en materia de repuestos es aconsejable conocer el consumo de los más importantes, a sea, de aquellos con mayor frecuencia de cambio, ya que el consumo y el análisis de juego de inventarios se integran para conocer las compras. El diagnóstico del tiempo acumulado de uso de los diferentes equipos también da luces para precisar cuales pueden demandar mantenimiento de tipo recuperativo, de modo que la solicitud de cotizaciones ante empresas especializadas en el ramo soporten los presupuestos respectivos.

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE SERVICIOS PÚBLICOS

Al correlacionar los coeficientes técnicos de consumo de energía y agua, con los volúmenes de producción o al disponer de estándares de consumo de tales elementos (consumo de metros cúbicos de agua o Kwatts de energía por hora-máquina), deben presupuestarse las necesidades en este frente del gasto, con el soporte de las siguientes variables y fórmulas de cálculo:

CAE = H [(AxCA) + (ExCE)]

Siendo:

A = estándar de consumo de agua por hora-maquina

E = estándar de consumo de energía por hora-maquina

H = hora-maquina pronosticada con base en el plan de producción seleccionado

CA = Costo estimado del metro cúbico de agua

CE = Costo estimado del Kwatts de energía

AE = Costo previsto de energía y agua

Presupuestos de gastos generales de producción

Se presupuestan por separado los gastos variables y fijos. En los variables, el objetivo es obtener un coste unitario variable por hora (o ratio por hora) previa aceptación de la hipótesis de que estos gastos se encuentran correlacionados con los tiempos de mano de obra, es decir, estos gastos no son directamente asignables a cada medallón (al contrario que las onzas y la mano de obra directa) y, por ello, se imputaran los medallones a través de las horas de mano de obra directa.

El ratio por hora se obtiene mediante el cociente entre el presupuesto de cada uno de los costes variables de producción y las horas de mano de obra directa.

Ejemplos de presupuestos de gastos

PRESUPUESTO GENERALES DE GASTOS DE PRODUCCIÓN

	Trimestres
	1	2	3	4	total
Costes variables
Mano de obra indirecta	115250	100000	113750	72500	401500
Materiales indirectos	18440	16000	18200	11600	64240
Energía (fuerza)	27660	24000	27300	17400	96360
Costes variables	161350	140000	159250	101500	562100
Horas mano de obra directa	46100	40000	45500	29000	160600
Ratio predeterminado	3,5	3,5	3,5	3,5	3,5
Costes fijos
Supervisión	51000	51000	51000	51000	204000
Tasas	10000	10000	10000	10000	40000
Seguros	9000	9000	9000	9000	36000
Mantenimiento	15000	15000	15000	15000	60000
Energía	12000	7000	8500	6500	34000
Amortización	30000	30000	30000	30000	120000
Otros	5000	5000	5000	5000	20000
Total costes fijos	132000	127000	128500	126500	514000
Total gastos fabricación	293000	267000	287750	228000	1076100

PRESUPUESTOS GASTOS COMERCIALES

	Trimestres
	1	2	3	4	total
Gastos variables
Publicidad (2%s/ventas)	30600	42500	48000	33500	154600
Comisión ventas (8%s/ventas)	122400	170000	192000	134000	618400
Total gasto variable	153000	212500	240000	167500	773000
Gastos fijos
Salarios	40000	40000	40000	40000	160000
Viajes	4000	4000	4000	4000	16000
Restauración	3000	3000	3000	3000	12000
Seguros	600	600	600	600	2400
Tasas	500	500	500	500	2000
Electricidad	400	400	400	400	1600
Amortización	3500	3500	3500	3500	14000
Otros	800	800	800	800	3200
Total gastos fijos	52800	52800	52800	52800	211200
Total gastos ventas	205800	265300	292800	220300	984200

PRESUPUESTOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

	Trimestres
	1	2	3	4	total
Salarios directivos	40500	40500	40500	40500	162000
Salarios cuadros medios	20000	20000	20000	20000	80000
Seguros	3000	3000	3000	3000	12000
Tasas	1500	1500	1500	1500	6000
Electricidad	800	800	800	800	3200
Suministros	1700	1700	1700	1700	6800
Amortización	9500	9500	9500	9500	38000
Otros	1000	1000	1000	1000	4000
Total	78000	78000	78000	78000	312000

Conclusiones

Los diversos presupuestos atinentes a la gestión manufacturera dependen del tamaño pronosticado de operaciones producidas y estas, a su vez, se concretan para responder a las expectativas comerciales y a diferentes objetivos financieros, como la maximización d utilidades y el máximo empleo de los medios tecnológicos disponibles.

Cuando se considera que lo presupuestado es la extensión de hechos históricos, pasarían a un segundo plano la revisión de las estrategias, la evaluación de las políticas y la formulación de objetivos interpretativos de las capacidades y restricciones empresariales, en cuyo caso la gerencia sencillamente procura defenderse del embate inflacionario.

En consecuencia, los presupuestos fabriles constituyen la visión monetarias de las estrategias y políticas instauradas por la dirección en las áreas de inventarios, intensidad del control de calidad, programas de mantenimiento, distribución física de planta, modernización de procesos productivos, abastecimiento, sistematización de operaciones, racionalización de los procesos administrativos vinculados a la manufactura y sistemas de remuneración